增长黑客之“道”——增长如何持续

引言#

前面我们重新理解了增长，也讨论了用户为什么会行动。做业务时还有一个问题绕不开：一次增长发生以后，为什么有些业务很快回到原点，有些却能在上一次的结果上继续往前走？一次活动可以拉高订单，一轮投放能带来大量新增，一个产品改动也可能明显改善转化。这些结果都有价值，但如果每次增长都要重新投入同样的资源，活动一停数据就回落，预算一减新增就消失，业务拿到的还是一次阶段性增量。

值得关注的是一次增长结束以后还有没有什么东西留下来。可能是更多稳定用户、更丰富的内容和评价、更准确的数据、更好的供给，也可能是更成熟的产品和履约能力，以及团队对业务更清楚的认识。当这些积累能继续改善下一批用户的体验，增长才从一次次独立的结果，变成可以持续向前的过程。我理解的持续增长，核心很简单：这一轮增长，有没有改变下一轮增长的起点。

3.1 短期上涨#

短期上涨和持续增长可以并存。业务需要投放，也需要促销、活动和阶段性的资源投入。新品发布、市场扩张、重要经营节点，本来就可能靠这些手段快速形成规模。问题不在短期手段“算不算增长”，在它们带来的结果最终停在哪里。

一轮投放带来大量新用户，如果大部分很快离开，下一轮获客仍然要重新购买流量，这次增长的价值主要体现在当期；一次促销拉高了订单，如果活动结束以后用户没有留下，价格恢复之后需求也随之消失，那个高点本身并没有改变业务后续的增长条件。反过来，一次增长也未必需要制造非常夸张的数据才算有价值。新用户逐渐留下来，写下的真实评价让后来的人更快做决定；交易变多，团队对需求的判断也更准。再加上一次产品优化持续降低用户获得价值的门槛——这些变化短期不那么醒目，却不会随着一次活动结束立刻消失。

所以判断增长，不能只比较高点有多高，还要看高点过去以后剩下了什么。一次上涨回答的是“这一轮获得了多少结果”，持续增长还需要回答另一个问题：这次结果有没有让下一轮增长站在一个更好的起点上。

3.2 增长积累#

增长能够持续，不是因为某一策略可以无限重复，而是增长过程中会形成一些能继续使用的东西。不同业务留下的东西不同，大致可以分成几类：

这些积累有一个共同特点：不会随着一次项目结束立刻归零。用户第一次购买以后留下真实评价，评价降低了后来用户的决策成本；交易变多，业务更清楚什么商品受欢迎，选品和推荐因此可以改善；订单规模扩大，供应链和履约效率逐渐提高，又进一步改善价格和体验。上一次增长形成的结果，开始反过来改变下一次增长。

团队认知是另一种容易被忽略的积累。一次尝试没带来预期结果，只要团队能确认某个假设在当前场景下不成立，这个结论依然有价值，下次遇到类似问题可以少走一次弯路。可惜的不是尝试失败，而是一件事做完以后除了几个结果数字什么都没留下，下次遇到同样的问题还要重新争论。所以我理解的长期主义，不是把目标周期拉长，也不是要求一个策略长期坚持。值得长期积累的，是那些不会随着项目结束而消失的东西。每一次增长都尽量不重新从零开始，这才有复利。

3.3 增长飞轮#

上一次增长留下来的东西能够继续推动下一次增长，飞轮就出现了。我更愿意把它理解成一个很简单的关系：让前一次增长的结果，成为下一次增长的条件。

网络效应是其中比较典型的一种机制。社交产品的用户越来越多，新用户更容易找到自己的关系网络，产品本身的价值也随之提高；内容平台拥有更多消费者，会吸引更多创作者，更多优质内容又继续吸引新的消费者。双边平台同理：需求多了会吸引更多供给，供给丰富以后，用户找到合适商品和服务的概率也更高。但飞轮并不只存在于具有强网络效应的平台里。一个零售业务可能通过更多交易获得更准确的需求判断，更准确的判断改善选品和库存，更好的商品与履约提高复购，稳定的需求又进一步帮助供应链提高效率。这里未必存在严格意义上的网络效应，但前一次增长依然在给下一次增长创造新的条件。

这也是持续增长和单纯扩大规模之间一个重要的区别：规模本身有没有产生新的价值。如果用户增加只是人数增加，订单增加只是订单数量增加，每多获得一份结果仍然需要投入一份相近的资源，增长更接近线性的投入产出。只有当用户、内容、数据、供给或者业务能力开始相互作用，前面的结果才可能形成后面的推动力。

不过，飞轮最容易被误解的地方，也正在这里。几乎任何业务都可以在 PPT 里找出几个指标，再用箭头把它们连成一个圆：用户增加带来订单增长，订单增长吸引更多供给，供给改善体验，更好的体验再带来更多用户。图画出来并不困难，困难的是箭头背后到底有没有真实关系。用户增加以后，供给真的会改善吗？内容增加以后，用户体验一定会变好吗？如果其中的关系并不存在，或者弱到不足以推动下一环，所谓飞轮只是把几个相关指标画在了一起。

即使飞轮真实存在，也不意味着图里的每一条关系都同样强。用户增加以后供给是不是真的改善，内容增加以后体验是不是真的变好，交易扩大以后成本是不是真的下降，这些都要回到真实业务里判断。所以我判断飞轮是否成立时关注两件事：前一环的变化是不是真会改善后一环，这种改善能不能留下来。飞轮的价值不在那个圆，在箭头背后的因果关系。

3.4 增长天花板#

飞轮能让增长不断积累，却不意味着增长可以无限持续，几乎所有增长变量最终都会遇到边界。新渠道刚开始用，先触达的是最容易转化的一批用户；覆盖逐渐扩大以后，后面的用户越来越难获得，获客成本自然会上升。产品优化也一样，早期有大量明显问题可以解决，几个关键改动可能带来很大变化；主要问题被处理以后，再投同样的资源，能拿到的改善通常越来越小。市场本身也有边界，任何产品都有相对适合自己的用户和场景，高需求用户被覆盖完以后，继续扩大规模拿到的多是需求更弱、使用频率更低或者留存更差的人群。这个时候用户数量可能还在增加，但规模与商业价值之间已经不再保持原来的关系。

这就是增长里的边际递减，它不代表过去的方法错了，而是提醒你：曾经最有效的增长方式，不会永远保持同样的效率。现实里最容易出现的误判，是把增长放缓理解成执行还不够好。渠道效果下降就继续加预算，转化难提升就不断抠细节。收入增长放缓时也一样，用更大的活动力度把数字重新拉起来。执行当然能改善结果，但当一个变量已经接近自己的边界时，更大的投入只能换来越来越小的增量。

需要判断的是，我们面对的还是一个值得继续优化的问题，还是原来的增长曲线已经接近极限。前者要继续把现有模式做深，后者意味着增长方向可能要变：从新增转向留存，从规模转向效率；也可能得离开已有用户去找新场景，甚至找新的产品和市场空间。我不太认同把增长理解成一条永远向上的直线。增长有自己的阶段，一条曲线能持续多久，既取决于前面的增长沉淀了多少新的能力，也取决于原来的市场和变量还剩下多少空间。成熟的增长，是在旧曲线开始失去效率之前，看见下一条曲线可能出现在哪里。

增长需要积累，也要接受边界。能让这一轮增长给下一轮留下更多东西，是一种能力；原来的增长方式开始失去效率时，能及时意识到问题已经变了，同样是一种能力。