第 16 章 · 市场分析

引言#

一份市场分析交到会议桌上时，行业规模、用户需求和竞品进展通常已经被整理得很清楚。讨论也容易迅速收束：方向既然成立，接下来只要决定怎么进入。可真正要投入人和钱，问题往往才显出来。规模说明行业里有交易，不代表交易会来到这家公司；竞品跑出结果，也不代表支撑它的供给、渠道和利益关系可以一并复制。

市场不会按照行业规模，把交易平均分给每一个进入者。一笔生意由谁承接，用户为什么选择他，关键资源掌握在哪一环，都会改变一家公司能够进入的范围。有些方向落到组织身上，需要缩小范围、换一种方式或暂时放下；有些长期存在的需求，也要等到交易条件发生变化，才会出现新的位置。真正需要判断的，是眼前这家公司能否接住一笔持续发生的交易，又准备怎样走进去。

16.1 界定市场——规模只是判断的起点#

2018年，我所在的数码3C新零售企业已经与某大型支付平台开展消费分期合作。随着合作带来的线上流量和注册用户持续增长，我们开始重新分析进入平台的消费客群。其中有一批品牌偏好比较明显的用户，在消费人群中的占比约有三成多，换机也比其他用户频繁。产品和运营团队又访谈了一些线下店长、店员，他们提到，有些用户买新手机时会问旧手机怎么处理，能不能直接回收，再把这笔钱用到新手机上。那段时间，专业回收平台正在快速发展，行业调研里关于旧机存量和潜在交易规模的数字也很大。公司卖了多年手机，在全国有不少门店，一些门店还承接维修业务，手机回收此前也被放进过经营规划。几条线索慢慢汇到一起，原来停留在规划中的手机回收开始变成一项具体的业务设想。运营团队参考行业里的做法，提出在商品详情页增加回收入口，并把估价、下单和后续回收流程做起来。

方案到了产品侧，我们没有马上讨论入口放在哪里。当时让我没底的是用户提交回收以后那段：手机送来以后由谁判断成色，报价按照什么规则变化，检测结果和用户描述不一致时怎么处理，最后收回来的手机又卖给谁。手机回收和新机销售面对的是同一部设备的前后两个阶段，经营方式却有很大差别。新机的型号、配置和供货价格相对清楚，旧机则是一机一况，屏幕、外观、维修记录和零部件状态都会改变价格。质检、定价和出货少一项，前面的估价就很难成为可以稳定兑现的交易。我们拥有换机用户，也有大量门店，但这些资源只能把用户带到回收入口，还拼不出后面那套业务。

运营团队希望把回收继续接到新机交易里。按照当时的设想，用户可以先在平台购买新手机，旧机完成质检后，再用确认的回收款帮助支付后续的分期费用。这样一来，平台提供的便不只是旧机处置渠道，还能降低用户当次换机的资金压力，并尽量把回收留在新机复购链路中。公司想进入的范围也由此变得具体：不是所有人如何处理旧手机，而是平台上的换机用户愿不愿意把旧机交给我们，能不能接受我们的报价，公司能否完成检测和后续处置，回收款又能不能继续回到这次新机交易中。

说到这里，行业调研中的几个大数字已经不能放在一起理解。社会上存有多少旧手机，首先是一个存量；其中有多少会在一年内被机主拿出来处理，才可能成为当期的回收交易。继续自用、留作备用、转赠家人或者长期闲置的手机，即使被统计进旧机存量，也不会马上进入市场。真正落到公司，还要继续收窄到正在换机、愿意接受平台估价、能够被现有门店或合作网络覆盖的用户。即使一部手机完成回收，它的二手成交金额、回收环节留下的收益、平台可能获得的导流佣金，以及它是否带来新机复购，也属于不同的口径。行业里的旧机数量和交易规模可以说明这件事值得关注，却不能直接推算公司能够获得多少订单，更不能直接变成这项业务可以创造的价值。

为了确认后面的链路能不能补起来，几个团队分别往下走了一段。产品侧继续研究估价和回收流程，却始终找不到公司可以稳定采用的质检标准与定价依据。缺少这些规则，线上给出的价格只能是一种粗略预估，用户寄出或拿到门店以后还可能面对较大调整。前端流程做得再顺，也无法保证这笔交易顺利完成。线下负责人则选择了几家维修经验相对成熟的门店，进行了大约两周的试点。门店里确实有人询问，实际成交却很少。店员缺少统一的估价依据，用户也很难判断报价是否合适；少量收回来的手机又没有稳定的二手销售渠道，门店原本擅长的新机销售和维修，并不能直接解决旧机如何再次流通。

同一时间，运营团队也在接触外部专业机构，希望把报价、质检和收货交给更有经验的合作方。外部能力或许可以补上回收环节，但当时双方的流程和数据很难完整接进平台。预估价、实际质检结果和最终回收金额都可能在不同环节断开，双方还要承担相应的系统改造成本。按照当时谈到的合作方式，手机通常要寄送给对方完成质检，回收款也由对方直接支付给用户。平台更可能得到一笔导流收益，却很难保证用户继续回来购买新机，也难以让回收款继续用于后续分期。自己做，估价、质检和出货还没有形成；交给合作方，即使完成了回收交易，与促进本平台新机复购的目标仍有距离。运营团队结合可能获得的流量、转化、投入和收益重新测算后，项目最终没有继续推进。

手机回收的市场并没有因为这次放弃而变小，用户处理旧机的需要也一直存在。改变决定的，是市场范围逐渐从“社会上有大量旧手机”，收窄到“平台能否在用户换机时接住一笔回收交易”。走到这一层，用户从哪里来只是其中一段，估价、质检、资金和二手流通共同决定了交易会落到谁手里。我们离换机用户很近，擅长新机销售和消费分期；到了旧机回收这一侧，原来的优势还没有覆盖决定交易能否完成的环节。市场没有变小，变的是我们对自己所能进入范围的认识。范围清楚以后，还要继续追问阻挡这笔交易的条件有没有开始松动。

16.2 识别变化——从供需重构中寻找机会#

很多人提到SHEIN，先想到的是款式多、上新快。消费者打开商品列表，总能看到大量不同的设计，价格通常也不高。站在前台看，这像是多做一些款式、多上架一些商品；放到服装经营里，每增加一个款式，后面都会跟着面料、颜色、尺码、生产数量和库存。衣服还没有卖到用户手里，企业就要先判断生产什么、生产多少。判断对了，商品顺利售出；判断错了，仓库里留下的就是需要打折和清理的库存。消费者希望有更多选择并不是后来才出现的需求。真正限制这份需求的，是经营者很难在款式不断增加的同时，把库存风险控制在可以承受的范围内。

传统服装企业通常根据流行趋势、历史销量和买手经验选款，再由供应商按照订单组织生产。等商品正式上架，前面的判断大多已经变成了确定的生产量。SHEIN把一次较大的生产决定拆成了前后两段：新款先用约100至200件的小批量测试市场，上市后观察实际销售，再决定追加还是停止。企业仍然需要提前选款，也依然会判断错误，变化在于第一次判断只对应一小批商品。卖得不好，损失被控制在较小范围；卖得好，真实订单会继续影响后面的产量。

这套方式并不是把首批订单写小就能成立。面料采购有起订量，印花和制版有固定投入，工厂还要考虑换线、排期和小单收益。供应商不愿意承接，或者商品卖起来以后补不上来，小批量只会把缺货提前暴露出来。SHEIN需要让销售数据及时进入采购和排产，也需要供应商接受更小、更频繁的订单，根据销售变化安排补单。前台看到的是款式不断更新，后面改变的却是一次生产决定由谁提供依据，以及工厂按照什么节奏响应。

生产工艺也在松动原来的限制。SHEIN从2018年底开始推进数字热转印，这种工艺更适合小批量、多图案的生产，能够配合款式测试以及后续追加。它的单件生产成本未必比传统工艺更低，经营者换取的是更小的首次备货压力，以及根据市场反馈调整产量的空间。放到整笔生意里，需要比较的也不再只是一件衣服的生产价格，还包括卖不出去以后产生的库存、折价和清理成本。某个生产环节未必更便宜，款式判断错误的代价却可能因此下降。

销售反馈、小批量生产和快速补单，任一环节长期缺失，都会让这套方式停在局部。只有销售数据，企业知道什么卖得好，却未必来得及把货补出来；只有小批量生产能力，没有及时的需求反馈，也不知道什么值得继续生产。它们接起来以后，消费者的购买开始影响后续排产，经营者不必在需求尚未明确时一次押上太多库存，供应商则从承接大批量订单，逐渐适应更小批次和更快周转。多款式的需求没有发生根本变化，供给回应需求的方式变了，原来受库存风险限制的交易才有机会反复发生。

一种服装风格突然流行，搜索量和销量会迅速上涨，热度过去以后，企业又要重新寻找下一款。供应端的变化影响得更久一些：工厂开始稳定承接小单，补货周期持续缩短，企业也习惯按照实际销售调整生产，这套做法还可以继续用于下一批款式。观察这种变化，不能只看曲线有没有上涨，还要看热度过去以后，新的行为有没有留下来，成本、时效或能够服务的范围是否发生了可以反复验证的改变。短期热度告诉经营者眼下什么受欢迎，结构变化改变的则是一笔交易今后怎样被完成。

识别变化，不需要等到需求、技术、成本和产业关系同时改变。很多时候，需求和其他条件早已存在，只是某个限制长期卡住交易。SHEIN所面对的消费者并不是突然开始追求更多款式，发生变化的是小批量测试、销售反馈和供应商响应逐渐连成了一条可以运行的链路。沿着一笔交易往下看，找到过去卡住它的地方，再观察那个限制是否正在持续松动，机会才会从“最近很热”变成一个值得继续判断的方向。不过，旧需求有了新的供给方式，只能说明交易开始变得可能；用户会不会持续改变选择，参与其中的几方能否得到足够回报，还要进一步验证。

16.3 验证缺口——用户有痛点还不够#

2022年，我在一家社交电商平台负责前台产品工作。平台长期依靠经销商在微信群和朋友圈分享商品，由公司组织商品、打造爆款，再按照既有社群关系完成佣金分配。那一年，快团团开始进入越来越多的社群。一些经销商转去做帮卖团长，也有人发现，自己长期经营的用户正在购买其他团长分享的商品。到了11月，“平台也应该做群接龙”已经成为最集中的反馈之一。经销商希望用接龙留住用户，增加可以分享的商品，也让逐渐沉寂的社群重新产生交易。

这些反馈并没有停留在口头上，一部分经销商已经在外部工具上发起接龙或参与帮卖。实际行为比一句“我需要”更有分量，但它仍然混合了几种原因。经销商转向快团团，可能因为接龙发起方便，也可能因为那里能接触到不同的供货团长、商品和佣金安排。用户开始离开原来的选择，能够说明旧方案出现了松动，却不能直接说明缺少的就是竞品最显眼的那个功能。如果不把促使行为变化的原因继续拆开，团队很容易把“用户为什么走”简化成“我们少了什么页面”。

当时平台有商品、有经销商，也有现成的社群和分佣基础，群接龙与原有业务看起来十分接近。社群运营团队结合竞品进展、平台规模和经销商反馈做了可行性分析，项目很快得到推进。我主要负责接龙小程序的系统设计，也建议过先选择部分社群试用，看看发起之后是否真有人参与，新的佣金规则会不会影响原有关系。不过在竞品分流和集中反馈的压力下，团队更担心动作太慢，最后直接做出了独立小程序，选品、分享、下单和佣金等完整链路都包含在内。

上线初期，经销商发起接龙的热情很高，实际参与和成交却没有同步增长。最先暴露的是商品。选品池里的大部分商品，在平台原有渠道本来就可以分享，价格也没有明显差异；不同经销商选择的爆款又十分接近，同一批商品很快出现在多个微信群里。对经销商来说，发布方式变得更灵活；对消费者来说，看到的仍是熟悉的商品和相近的价格。新的入口没有增加新的购买理由，发起的人越多，每一场接龙能够分到的注意力反而越少。

随后出现的争议来自佣金和社群关系。平台原本已经形成较稳定的分佣体系，经销商长期发展和维护自己的团队，上级经销商也会从社群交易中获得相应收益。群接龙更强调谁发起、谁分享、谁获得当前交易的佣金，放进原有体系以后，相当于重新划分部分用户和收益的归属。普通经销商希望借它获得更多成交机会，头部经销商看到的却是社群成员可能跨过原来的关系参与其他人的接龙。自己长期经营的客群和分佣基础可能因此受到影响。接龙链接越来越多，群里的商品、培训和经营信息又相互挤压，真正需要集中推广的爆款也更难被看见。

到了这一步，最初那句“平台也应该做群接龙”已经无法代表所有人的需要。普通经销商要的是新的商品和收益机会，头部经销商在意原有客群和分佣关系，消费者关心商品与价格是否值得，平台则希望新增交易能够覆盖商品组织、系统建设和社群运营。提出需求的是经销商，使用工具的是经销商，最终付款的是消费者，承担社群关系变化的又可能是另一批经营者。一个市场缺口要成立，不能只看其中一方的痛点有多强，还要看新的供给能否持续进入、消费者是否反复购买，以及调整后的利益关系能不能被主要参与者接受。

项目后期，团队逐渐减少选品池的商品投放，也尝试引入一些与平台原有供给不同的品类，希望降低同质化和社群干扰。但前期热度已经消散，项目运行不到半年便下线。经销商当初的焦虑没有错，团队做出的也不是一个无法使用的半成品。我们验证了他们愿意尝试新的经营工具，却没有验证差异商品能否稳定进入、消费者为什么会持续通过它购买，以及新的佣金关系是否能够留下来。

这次复盘也把注意力重新带回快团团本身：吸引经销商的究竟是接龙页面，还是供货团长、差异商品、帮卖关系和佣金安排共同形成的交易方式？如果答案更多落在后者，单独复制接龙页面自然不够。

16.4 看懂竞品——方案背后还有成立条件#

竞品研究很容易从截图和流程开始：入口放在哪里，页面怎样组织，用户如何连续浏览，商品又在什么位置出现。同一年，抖音电商的增长让短视频Feed流成为许多电商平台研究的对象。我们所在的平台原本也有一块种草内容，主要放在商品详情页里。用户先对商品产生兴趣，再通过图文或视频了解卖点、使用方式和购买体验，内容承担的是交易前的解释与说服。那次调整把内容从商品详情中独立出来，做成一个同时面向普通消费者和经销商的频道：用户可以上下滑动视频，经销商可以把内容分享给自己的社群，视频中挂载商品，系统再根据观看行为进行推荐。产品团队在较短时间里完成了独立频道、沉浸式浏览、商品挂载、关注和推荐等能力。

新频道上线后，产品形态已经相当完整，用户的使用方式却没有随之改变。普通消费者很少为了浏览内容专门进入这个频道，经销商虽然会分享视频，整体分享意愿也不高；大量由平台统一生产的内容彼此相似，又很难帮助他们形成自己的推荐特点。内容团队不断投入选题、拍摄和制作，得到的反馈却十分有限：哪些内容值得继续做，用户为什么停留，又为什么没有进入商品，始终缺少稳定答案。项目运行几个月后，转化和投入产出仍然无法支持继续投入，最终被叫停。

如果只比较产品，两边的差距似乎落在内容数量、推荐精度和视频质量上。顺着页面继续往后拆，差别已经不只是一组功能。用户进入抖音，原本就在消费内容，观看、停留、互动和关注会不断留下兴趣信号，商品在这个过程中获得注意力。平台掌握用户的内容时间和分发入口，创作者持续提供内容，商家带来商品和商业预算，播放与交易结果又会影响创作者的选题和商家的下一轮投入。社交电商平台掌握的则是商品、经销商网络和社群中的信任关系，用户来到这里时，通常已经带着商品、价格或促销方面的需要。同一个短视频Feed流，放在两家公司里，连接的是两套不同的资源和交易关系。

位置不同，维持内容供给的方式也不同。一个能够持续浏览的Feed流，需要大量内容不断进入，还要让已经失去吸引力的内容及时退出。抖音拥有规模化的创作者供给，并通过流量、粉丝和商业收益等机制维持生产。我们选择的却是以平台生产为主，内容数量、质量、更新频率和商品匹配都要由内部团队承担。当观看和交易反馈不足时，内容团队很难从真实行为中判断下一轮该生产什么，只能更多依靠选题经验和运营判断。投入可以增加待分发的内容，却没有同时补上内容为什么会持续产生、有效内容如何被筛出来，以及生产者能从中得到什么。

经销商也没有自然变成这套关系中的创作者。他们愿意分享商品，不代表愿意长期制作视频；平台替他们生产内容，又会让不同经销商拿到相似素材。原来的社群推荐依赖经销商对成员的了解，同一个商品发给谁、怎样解释、什么时候发，都会影响结果。统一视频降低了制作门槛，也拿走了一部分个人表达。对经销商来说，如果内容不能帮助自己更准确地推荐商品，也无法形成区别于其他社群的价值，多一种素材并不会自然增加经营动力。对普通用户来说，替代选择也不只是另一个短视频频道。他可以继续听群里的推荐，可以直接查看商品详情，也可以到其他电商平台搜索比较。平台真正争夺的可能是商品决策和经销商的推荐效率，未必是用户完整的内容时间。

回头看，视频并非不能做，关键在于把它放在哪一段交易里。它可以继续帮助用户理解商品，也可以成为经销商面向特定社群的推荐材料；如果要成为独立的内容消费入口，公司就要同时获得持续内容供给、分发反馈和用户停留的理由。这几条路都会使用短视频，需要占据的位置和建设的能力却完全不同。我们当时有能力完成一个Feed流，也能够做出关注、推荐和商品挂载，但最稀缺的内容供给、用户时间和分发关系，并不会随着频道上线一起出现。

竞品最容易被看见的，是它已经稳定下来的产品形态；更需要辨认的，是它从哪里获得用户和供给，谁掌握其中难以替代的资源，又依靠什么让各方持续参与。看清这些以后，竞品带来的选择不再只有复制或放弃。我们仍然可以学习其中一部分能力，只是要把它放回自己的渠道和交易关系中。对这个项目而言，视频更适合继续服务商品解释和经销商推荐，不必直接承担独立内容消费入口。这个结论没有否定短视频的价值，却改变了我们应该为它建设什么。

16.5 决定进入——时机与能力是否匹配#

看清自己在交易中的位置以后，进入仍不是一道简单的是非题。2021年，盒马推出盒马邻里，以预售和次日自提的方式进入社区零售。用户提前在手机上下单，商品统一送到社区附近的自提点，第二天再自行取货。这种方式避开了逐单送货上门，也可以根据订单组织采购和配送。对盒马来说，生鲜和日用品本来就是熟悉的品类，公司已经积累了商品、供应链、仓配和线上经营经验，社区自提又能覆盖盒马鲜生门店服务不到的区域。盒马邻里随后进入北京、广州、深圳、武汉、西安等多个城市，门店和自提点也在较短时间里铺开。这个方向既有用户场景，也能从公司已有能力中找到依据。

但“不送到家”只改变了履约的最后一段，并没有让前面的采购、分拣、运输和交付消失，自提点还要承担租金、人力和日常损耗。生鲜商品一旦缺少足够的订单密度，配送批次和点位成本就难以摊薄；备货少了，用户可能买不到需要的商品，备货多了，损耗又会增加。用户是否愿意提前一天下单、第二天到店自提，也会受到距离、价格、商品丰富度和消费习惯影响。这些条件不一定在每个城市以相同方式出现，却会让一项公司层面的能力，落到具体区域以后呈现出不同结果。

盒马邻里的扩张没有长期保持原来的节奏。2021年底，广州、深圳、苏州等地的业务开始调整；2022年又陆续退出北京、西安、成都、武汉、杭州和南京，经营范围收缩到上海。上海的自提业务继续运行了一段时间，到2025年10月停止自提及相关业务。这个过程不能说明社区零售从一开始就没有机会，也不能反过来证明当年的进入决定一定错误。它留下的事实是，同一种模式进入不同区域以后，公司在品牌、商品和供应链上的积累，并没有保证业务在每个城市都以同样的方式延续。市场方向没有改变，企业实际承接的范围却在一次次调整中被重新划定。

因此，“进入社区零售”还不能算一个可以执行的结论。它可以是在少数优势区域增加自提点，也可以是快速建立跨城市网络；可以自己承担商品、点位和履约，也可以与本地零售商、团长或物流企业合作；可以先从高频、耐储的商品开始，也可以一开始就提供完整的生鲜和日用品。几种方式面对的都是社区用户的日常购买，需要的能力和承担的代价却不相同。只有范围先定下来，能力才有具体含义：现有仓网能覆盖哪些城市，哪些商品适合预售自提，点位要达到怎样的订单密度，组织又准备为区域运营投入多长时间。

时机也不是“行业尚早”或“现在正热”这样一个笼统判断。更直接的比较，是市场窗口还能持续多久，组织把关键条件补到可用又需要多久。有些能力可以在经营中逐步完善，例如调整商品结构、优化配送批次和筛选点位；有些条件必须在试点开始前具备。没有基本供给，试点测到的只是缺货；没有稳定履约，测到的只是用户失望；接触不到目标人群，再完整的产品也回答不了需求是否真实。还有一些条件即使愿意投入，短期内也很难获得，例如稳定的本地供应关系和已经形成的消费习惯。当能力建设所需的时间超过市场留下的窗口，方向仍然存在，当前组织也可能需要缩小范围或换一种方式进入。

进入方式还会改变组织能够看到的事实。自己经营点位，可以控制商品、价格和服务，也要承担更完整的固定成本；与外部伙伴合作，能够减少前期建设，却会让出一部分用户关系和履约过程；从少数区域试点，可以限制判断错误的代价，也可能因为规模太小而看不到真实的配送效率。这个范围至少要让关键关系真正出现。社区零售若要验证订单密度和仓配效率，商品就要经过采购、分拣和自提，用户也要经历一段连续购买。只找少量内部员工试用，或者只看开业优惠带来的订单，得到的更多是产品能不能使用，回答不了这座城市能不能支撑一套长期经营。

这些选择最终要变成一项有边界的行动。关键条件已经具备，而市场窗口又比较有限，可以直接进入，但仍要明确首先覆盖的用户和区域；核心交易能够跑起来，部分判断还缺少事实，就用试点取得下一轮证据；缺少的能力可以从外部获得，合作方的利益又与业务目标一致，可以选择合作；关键条件尚未成熟，则要说明等待什么变化、到什么时间重新判断。如果某项稀缺资源短期内无法获得，或者补齐它的代价已经超出组织愿意承担的范围，放弃也应成为明确选择。进入不是一个笼统的方向，而是一组带有范围、方式、投入和复查时点的行动。

盒马邻里从扩张到收缩，再到最终停止，让市场进入更接近真实经营中的样子。企业不是在立项时一次决定整片市场的归属，而是在一座城市、一类商品和一段履约链路中不断取得新事实。开始行动，只是确定组织此刻准备走哪一步；后续结果仍会改变范围，也会决定下一笔资源是否继续投入。

闲言碎语#

有些没有做的项目，过几年会重新让人犹豫。行业后来做大了，新的公司跑了出来，再回头看当年的放弃，很容易觉得是不是错过了机会。手机回收就曾经给我这种感受。可市场后来成立，只能说明这条路最终有人走通，不能反过来证明当时的我们已经具备估价、质检和二手流通能力。时间会替一门生意补上新的技术、供应商和用户习惯，也会让人忘记，当年摆在团队面前的究竟是什么条件。

反过来，一个项目后来停了，也不能证明最初的尝试毫无价值。市场可能真实存在，只是进入范围铺得太大，或者当时的供给还接不住。结果当然重要，但用后来的成败替过去改答案，很容易把市场判断变成事后解释。更值得复盘的是，当时哪些事实已经出现，团队据此走了多远，又是哪些新事实改变了后面的投入。

做过的项目越多，我越少用“看对了”或“看错了”概括一次市场判断。市场会变，组织也会变，同一个方向换一个时间、地区或进入方式，答案可能完全不同。我们无法站在后来替过去重新做决定，只能让当时的投入与手里的证据相称，也给下一次调整留下余地。好的市场判断未必每次都能押中结果，但多年以后回头看，仍然说得清当时为什么走进去，又为什么停在了那里。