市场分析

1、诺基亚-神坛的跌落#

作为 80、90 这一代人，诺基亚这个品牌无疑是青春时期手机的代名词，还记得我是在 2008 年第一次真正意义上使用诺基亚手机，到现在还依稀记得几个型号：5230、5300、6120。那时候 Android 系统还名气不大，塞班系统才是手机行业的王，但是好景不长，2011 年底，抵不住周边小伙伴更换 Android 手机的诱惑，我也跟上了 Android、IOS 的热潮，曾经乐此不疲把玩的诺基亚已经淡出了我的生活，在抽屉里落了一层又一层的灰，这个过程中又搬过几次家，也不知道还能不能找到。

诺基亚手机的时代已经过去，但对大多数人来说，诺基亚是依然是一个响亮的品牌。诺基亚创造了手机行业的高度，2008年时，它份额曾高达40%，这对任何手机厂商来说，都是遥不可及的数字。三星最巅峰时，份额大约 30%。诺基亚曾有创新的基因，从最初的木材、橡胶制造商，到手机行业的领头羊，它的每一次转变都让人刮目相看。它曾试图通过一系列收购，进军互联网——从卖产品、卖硬件的，摇身变成卖服务和卖应用的，但最后一次转型，诺基亚没有成功，便走上了万劫不复的深渊。

在诺基亚整个企业的发展历史中，总体上都能准确把握形势，并完成一次次的颠覆，例如：2006 年，在电信设备市场遇冷之前，它能有预见性地将电信设备分离出去，合并成诺基亚西门子公司；本世纪初，随着移动技术的成熟，电话越变越时尚，人们开始注重对性能和外观设计的追求。诺基亚准确地把握了市场需求及消费者意愿，不断开发出个性化产品，成为移动通信的全球领先者。

诺基亚对市场的敏感度，其实是很多对手无法比拟的。但就是这样一个以创新立足的公司，却在创新上栽了跟头。被谷歌以及苹果打得体无完肤，而诺基亚坚守塞班系统，最后被市场抛弃。危难之时，选择与微软抱团，最终惨败，被微软收购。如果早点醒悟，转投 Android 系统，或许今天的诺基亚还是站在神坛之上，时代变了，市场变了，但是诺基亚没有随之变化，结果可想而知。

2、柯达-恍如隔世的记忆#

前段时间由于回老家办事，想起了一些小时候的事情，在老姐的怂恿下，准备去老房子的阁楼上找找童年遗留下来的照片，就在我快把阁楼翻了个底朝天也没找到照片的时候，旁边的老姐却在一个盒子里找到了一台傻瓜相机和一卷没有开封的胶卷，没有错，这卷胶卷就是 Kodak，到今天又一次想到了柯达，不禁感叹世界变化之快，柯达其实远离我们的视野并不久远，但是却真有恍如隔世的感受。

在胶卷相机时代，柯达是绝对的王者，直到今天，依然很多摄影爱好者在坚持使用柯达早就停产的胶卷。21 世纪初，数码相机开始取代传统的胶卷相机，柯达也随之没落，其实世界第一台数码相机就诞生于柯达，那时候才 1975 年。由于柯达高层担心数码相机的出现会影响自己本身的胶片业务，这台数码相机一直被束之高阁。

20 世纪末，几家日系公司在数码相机领域的突破引起了柯达的重视，1999 年，柯达已经能够造出一流的数码单反相机，但是柯达的业务重心仍然放在胶片业务上，对数码相机业务的不重视，导致定价推广存在很大问题，最终数码相机的大潮彻底打败了柯达，也让之前名不见经传的尼康、佳能等公司一跃成为国际知名公司。

1、市场是什么#

每个公司都有自己的市场部门，市场部的人似乎是公司业务部门最忙的，忙着做活动，忙着追热点，忙着找资源。相对应的，作为产品经理的我们也常常在不断地满足市场的需求，设计着不同的系统、不同的功能，但是无论是产品人、运营人、市场人，会发现我们做的很多工作都会陷入一种“为了做而做的工作中”，那么避免一直陷入这个怪圈，市场分析的地位就尤其重要，在对市场进行分析之前，我们先要明确“市场”的基本定义和原则。

（1）市场的定义

某种产品或劳务的现实购买者与潜在购买者需求的总和，也指具有特定需要和欲望，并具备购买力使这种需要和欲望得到满足的消费者群。包括三个要素：人口、购买力、购买欲望。即：市场=人口+购买力+购买欲望。作为产品经理，我们该如何理解这句话呢，简单来说：市场是由消费者和他们的需求构成的。

（2）市场的特点

市场在其发育和壮大过程中，也推动着社会分工和商品经济的进一步发展。市场通过信息反馈，直接影响着人们生产什么、生产多少以及上市时间、产品销售状况等。联结商品经济发展过程中产、供、销各方，为产、供、销各方提供交换场所、交换时间和其他交换条件，以此实现商品生产者、经营者和消费者各自的经济利益。市场具有以下特点：

• 自发性

在市场经济中，商品生产者和经营者的经济活动都是在自发调节下追求自身的利益，实际上就是根据价格的涨落决定自己的生产和经营活动，因此自发调节生产资料和劳动在各部门的分配、对资源合理配置起积极的促进作用的同时，也使一些个人或企业由于对全身的利益的过分追求而产生不正当的行为，比如生产和销售伪劣产品；欺行霸市，扰乱市场秩序；一切向钱看，不讲职业道德等。而且自发调节还容易引起社会各阶层的两极分化，由此而产生的矛盾将不利于经济和社会的健康发展。

• 盲目性

在市场经济条件下，经济活动的参加者都是分散在各自的领域从事经营，单个生产者和经营者不可能掌握社会各方面的信息，也无法控制经济变化的趋势，因此进行经营决策时，也就是仅仅观察市场上什么价格高、有厚利可图，并据此决定生产、经营什么，这显然有一定的盲目性。这种盲目性往往会使社会处于无政府状态，必然会造成经济波动和资源浪费。

• 滞后性

在市场经济中，市场调节是一种事后调节，即经济活动参加者是在某种商品供求不平衡导致价格上涨或下跌后才作出扩大或减少这种商品供减的决定的。这样，从供求不平衡—价格变化—作出决定—到实现供求平衡，必然需要一个长短不同的过程，有一定的时间差。当人们竞争相为追求市场上的高价而生产某一产品时，该商品的社会需求可能已经达到饱和点，而商品生产者却还在那里继续大量生产，只是到了滞销引起价格下跌后，才恍然大悟。

（3）市场的原则

• 平等原则

市场经济的一般特征，也是市场交易的重要原则。平等，是指在商品服务市场上，尽管交易双方是以购买者和销售者的不同身份出现，但都是地位平等，机会均等的市场主体。

• 自愿原则

市场交易的基本原则，强买强卖、“搭配”销售是违反“自愿”的交易原则的。特别“搭配”销售，是销售者利用某种商品短缺而硬性强迫消费者购买劣次商品的一种销售行为，是变相的“强卖”。

• 公平原则

把消费者作为弱者来保护。这是因为，在交易过程中，经营者可以利用所拥有的场所、设备和工具，为自己谋取不正当的利益。尽管交易过程表面看是“自愿”和“平等”的，实际上是不等价交换，构成了对消费者权益的侵害，造成了不公平的后果。

• 诚信原则

现代市场交易活动的基本精神，在市场交易中不讲诚实信用，已不仅仅是销售商品的问题，它将带来严重的后果，遵守诚实信用的交易原则，在商品服务市场上，不仅仅是销售者的道德，而是销售者和消费者都应具有的道德。

2、市场分析是什么#

（1）市场分析的定义

市场分析是对市场供需变化的各种因素及其动态、趋势的分析。分析过程是： 搜集有关资料和数据，采用适当的方法，分析研究、探索市场变化规律，了解消费者对产品品种、规格、质量、性能、价格的意见和要求，了解市场对某种产品的需求量和销售趋势，了解产品的市场占有率和竞争单位的市场占有情况，了解社会商品购买力和社会商品可供量的变化，并从中判明商品供需平衡的不同情况(平衡或供大于需，或需大于供) ，为企业生产经营决策—合理安排生产、进行市场竞争，和客观管理决策—正确调节市场，平衡产销，发展经济提供重要依据。

（2）市场分析的要点

• 客观性

调研活动必须运用科学的方法，符合科学的要求，以求市场分析活动中的各种偏差极小化，保证所获信息的真实性。

• 系统性

市场分析是一个计划严密的系统过程，应该按照预定的计划和要求去收集、分析和解释有关资料。

• 资料和信息

市场分析应向决策者提供信息，而非资料。资料是通过营销调研活动所收集到的各种未经处理的事实和数据，它们是形成信息的原料。信息是通过对资料的分析而获得的认识和结论，是对资料进行处理和加工后的产物。

• 决策导向

市场分析是为决策服务的管理工具。

1、模型介绍#

五力分析模型是迈克尔·波特于 80 年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。五种力量分别为：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、行业内竞争者的竞争程度。

关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

• 制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。
• 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。
• 行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

2、分析思路#

（1）供应商的议价能力

供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。一般来说，满足如下条件的供应商会具有比较强大的议价力量：

• 供应商为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为其重要客户。
• 供应商的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到相竞争的替代品。
• 供应商能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（2）购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因：

• 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
• 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
• 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
• 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（3）潜在进入者的威胁

潜在进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也将在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与现有企业对于进入者的反应情况。

（4）替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。

• 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。
• 由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。
• 源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

（5）行业内竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务、促销活动、进入门槛、退出成本等方面。

3、应用案例#

小青是个体经营商户，目前考虑在市区的购物中心里开一家自有品牌的奶茶店，由于投入成本不小，想要事先了解一下奶茶店的竞争形势，做个初步判断，提前做好一些经营策略。于是他找到了山风，山风通过波特五力模型做了以下分析：

（1）行业内的竞争者的竞争程度

在该购物中心覆盖范围内，同奶茶行业的竞争者目前存在喜茶、鹿角巷、COCO、一点点、茶百道、黑泷堂及自主品牌的奶茶店 10 余家，其中以喜茶、鹿角巷为典型代表，占据了绝大部分的客源，其余各店基本打出了第二杯半价、情侣半价等折扣活动。

（2）潜在进入者的威胁

在该购物中心中可能存在的涉足奶茶行业的角色，目前存在 2 家大型商超及 20 多台自动饮料售卖机，可能会推出大量奶茶商品或衍生品。

（3）替代品的威胁

在该购物中心中能够生产奶茶替代品的角色，星巴克、瑞幸咖啡、蜜雪冰城等 20 多家咖啡、甜品、茶水店，他们的咖啡、茶水、甜品、果汁与奶茶价格类似，替代度较高。

（4）供应商的议价能力

开奶茶店涉及的供应商，包含物业、奶茶供应商、购物中心，购物中心的物业按照一定的标准进行店铺租赁、物业费及水电费计算，针对大店有更多优惠政策，针对小店，物业的议价能力较高；要开的奶茶店的奶茶供应商与鹿角巷、喜茶、一点点是一样的，这些店由于存在品牌效应，优先获取供应商的价格优惠及优先供货的权利，新开的小奶茶店没有享受政策；购物中心存在几百家商铺，基本不会主推小店，对于小店的宣传成本也不备让利的可能性。

（5）购买者的议价能力

奶茶店的客户，包含线下散客、线上散客、周边的企业客户，奶茶明码标价，线下散客基本不具备议价能力，但选择及喜好细分非常丰富；奶茶产品同质化比较严重，线上散客由于有优惠券、满减等，议价能力较高；周边的企业客户，由于规模较大，针对小店，议价能力较高。

1、模型介绍#

SWOT 分析即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。

2、分析思路#

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主观因素。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

（1）优势

组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势、广告攻势等。

（2）劣势

组织机构的内部因素，具体包括：设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差等。

（3）机会

组织机构的外部因素，具体包括：新产品、新市场、新需求、外国市场壁垒解除、竞争对手失误等。

（4）威胁

组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。

（5）优势——机会（SO）战略

一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

（6）劣势——机会（WO）战略

利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部劣势而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些劣势。例如，若企业劣势是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些劣势，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

（7）优势——威胁（ST）战略

指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

（8）劣势——威胁(WT)战略

一种旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。

排序原则：

• SO（优势+机会）最重要，这是公司未来的核心发展、
• WT（弱点+风险）其次重要，因为不做公司可能就要死了
• 接下来，WO（弱点+机会）要稍微重要一些，因为弱点很可能可以靠招人来完善，但机会是可遇不可求的。
• ST（优势+风险）是优先级最低的，这一块的有一些方案可能你们很久以前就已经打算要做了，现在你们知道，这里可以先缓缓，先做其他的。

3、应用案例#

山风创办了一家线上培训机构，主要培训内容为产品经理课程，目前教研团队仅有 4 人且深耕产品岗位 10 余年，创办这个线上平台的目的是希望帮助哪些刚毕业的大学生，快速入门产品经理岗位，学到真正靠谱的产品知识与技能，虽然现在市场上有大量的产品课程，但是基本以理论教学为主，没有过多的提供实操训练服务，山风想要剥析一些内外部环境，从而制定相关的发展策略。

在分析了企业内外部环境因素后，通过四种不同的组合，结合不同的因素，制定相对应的战略：

1、模型介绍#

SPACE 模型即战略地位与行动评价矩阵，主要用于分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE 矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的数轴分别代表了企业的两个内部因素: 财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素: 环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。

SPACE 矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE 矩阵的轴线可以代表多种不同的变量：

• 财务优势(FS) :

投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动资金、退出市场的方便性 、业务风险等。

• 竞争优势(CA):

市场份额 、产品质量 、产品生命周期、用户忠诚度 、竞争能力利用率 、专有技术知识 、对供应商和经销商的控制等。

• 环境稳定性(ES):

技术变化 、通货膨胀 、需求变化性 、竞争产品的价格范围 、市场进入壁垒 、竞争压力 、价格需求弹性等。

• 产业优势(IS):

增长潜力 、盈利能力 、财务稳定性 、专有技术知识 、资源利用 、资本密集性 、进入市场的便利性 、生产效率和生产能力利用率等。

2、分析思路#

（1）选择变量

选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。

（2）计算变量评分值

对构成 FS 和 IS 的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成 ES 和 CA 的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值。

（3）计算数轴平均分

将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出 FS、CA、IS 和 ES 各自的平均分数，将平均分数标在各自的数轴上。

（4）构建向量

将 X 轴的两个分数相加，将结果标在 X 轴上；将 Y 轴的两个分数相加，将结果标在 Y 轴上，标出 X、Y 数轴的交叉点，自矩阵原点到 X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。

（5）战略分析

向量出现在进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。

向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。

当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。

当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。

3、应用案例#

通过以上SWOT分析模型分析后，山风对自己创办的线上培训结构内部优势、劣势及外部的机会、威胁有了一定的认识，并且通过各个模块的组合，相应制定了大量的战略，但是当下应该采用哪些战略，仍然存在一定的盲目性，为此山风通过战略地位与行动评价矩阵来分析企业当下应该采用的战略组合。

（1）计算财务优势FS

根据以下评分，得出平均分：2

（2）计算竞争优势CA

根据以下评分，得出平均分：-2.7

（3）计算环境稳定性（ES）

根据以下评分，得出平均分：-2.4

（4）计算产业优势（IS）

根据以下评分，得出平均分：3.4

（5）构建向量

（6）战略分析

根据分析结果，应该采用的是竞争型的战略，通过以上SPACE模型与SWOT模型的分析，行动评价为：

• 面向传统企业转型方向，对口产出一些有针对性的垂直内容
• 针对大学生提供免费的试听课程，且有针对性的一对一沟通咨询
• 提供会员制的学习计划，充值会员卡，享受购课折扣或者免费公开课等

1、模型介绍#

波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970 年首创。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售（量）额增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

• 销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）
• 销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）
• 销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）
• 销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策：

• 明星产品

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展，采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会、以长远利益为目标、提高市场占有率、加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

• 现金牛产品

它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其是明星产品投资的后盾，，采用的发展战略是：把设备投资和其它投资尽量压缩、采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

• 问题产品

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

• 瘦狗产品

它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：减少批量、逐渐撤退、转移剩余资源、整顿合并产品。

2、分析思路#

（1）核算数据

计算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率，时间可以是一年或是三年以至更长时间；市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，基本计算公式为：

• 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企销售量/该产品市场销售总量
• 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率

（2）绘制四象限图

以 10%的销售增长率和 20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。

（3）矩阵分析

按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。

• 第一法则：成功的月牙环

在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。

• 第二法则：黑球失败

如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。

• 第三法则：西北方向大吉

一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。

• 第四法则：踊跃移动速度法则

从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域的时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。

1、模型介绍#

GE 行业吸引力矩阵是针对波士顿分析矩阵所存在的问题，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合评价企业发展方向的战略分析方法。这种方法认为，除市场增长率和市场占有率之外，还需要考虑更多的影响因素，这些因素可分为市场吸引力和企业相对竞争力两大类，根据各因素对市场加以定量分析、评价、划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策，可以调整产品结构，确定企业发展方向。

2、分析思路#

（1）定义因素

选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素，确定这些因素的方法可以采取头脑风暴，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中。

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：绝对市场规模、行业成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商、政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于企业竞争力，需要考虑的因素主要有：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位、成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

（2）评定因素影响

选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象，针对外部因素，比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响，可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）；针对内部因素，也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势）

（3）定义因素重要性，计算加权分数

将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。

（4）建立GE矩阵

矩阵坐标纵轴为市场吸引力，横轴为企业竞争力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5，根据外部因素、内部因素的加权分数确定坐标，同时可以用圆来表示各业务（或产品），图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。

（5）分析矩阵

通过矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把。

1、模型介绍#

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会文化因素(Sociocultural)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

（1）政治因素

政治因素是指政治制度带来的压力和机遇，以及政府政策对企业和市场的影响程度。政治因素可能包括： 政府政策、政治稳定性、外贸政策、税收政策、劳动法、贸易限制、官僚主义等。在评估潜在市场的发展趋势时，这些都是需要考虑的因素。政治因素往往会对企业的业务及其潜在市场产生影响，企业要能够响应当前和预测的未来立法趋势，并相应地调整其战略方向。举个例子：中美两国关系变得紧张，那么两国的进出口贸易就会收到影响，如果关系持续恶化，那么市场趋势就会呈现收缩趋势。

（2）经济因素

经济因素是指经济政策，经济结构以及经济对企业和市场的影响程度。经济因素可能包括：经济增长、国际汇率、通货膨胀率、利率、行业增长、消费者可支配收入、失业率等。这些因素可能对企业产生直接或间接的长期影响，因为它会影响潜在市场中用户的消费能力，并可能改变市场中的需求/供应模式。因此，它也会影响企业潜在市场的发展趋势。

（3）社会因素

社会因素是指与文化、人口、信念和态度相关的领域以及这些领域对企业和市场的影响程度。社会因素可能包括：人口增长，年龄分布，健康意识，职业态度等。这些因素特别令人感兴趣，因为它们直接影响社会环境并确定新兴趋势，把握住这些因素的发展趋势有助于企业理解用户及其行为动机，从而更好的预测市场趋势。

（4）技术因素

技术因素是指技术方面的创新、障碍和激励措施，以及这些因素对企业和市场的影响程度。技术因素可能包括：新兴技术变革、技术成熟度、研究与创新水平、竞争对手技术开发水平、知识产权问题等，这些因素可能影响市场或行业的技术创新和发展速度。通过全面了解技术方面的进展，企业可以避免投入大量资源开发一种很快会被另一种颠覆性技术取代的技术，同时也便于企业判断哪些研发活动适合自己做，哪些活动适合外包给其他企业。

（5）环境因素

环境因素是指会影响市场和企业业务的生态和环境因素。环境因素可能包括：气候、回收流程、碳足迹、废物处理和可持续性等。由于原材料日益稀缺，越来越多具备社会责任感的企业都开始落实节约能源、减少碳足迹、开展可持续业务等行为，而且倾向于购买环保无污染的产品的消费者也变得越来越多。

（6）法律因素

法律因素是指会影响市场和企业业务的法律，法规和立法。法律因素可能包括：现行立法、未来立法、监管机构和程序、行业特定法规、消费者保护法，健康和安全，国际贸易监管和限制等。法律因素可能与政治因素有所重叠，但二者关键的区别在于政治因素是由政府政策引导的，而法律因素必须得到遵守。企业必须了解其所在地区的法律法规，以便成功交易。还必须了解立法的变化趋势，以及其可能对市场和企业业务产生的影响。

2、应用案例#

按照PESTEL的框架模型，围绕啤酒酿制行业，对以下六大宏观因素逐一进行分析，进而探究影响该行业的结构性驱动因素以及这些宏观因素之间所存在的相互影响和彼此制约的根本性联系。

（1）政治因素

从政治因素来分析，目前及未来若干年内，中国及世界的政治形势基本趋于稳定的政治局面，中国在大力发展同其他国家的贸易伙伴关系，随着WTO世贸组织的加入，中国的关税壁垒逐一取消，国外的产品随即进入中国，这样据不完全统计，有近40个外国品牌的啤酒在国内生产，产量占到全国的4.3%,这样原来国家对啤酒行业的保护和鼓励政策，如今已荡然无存，随之而来的是面临着国外 品牌的啤酒的挑战，从而，对我国啤酒行业造成一定冲击；同时，也存在着一定的有利因素，进口关税的降低，使得啤酒行业可以扩大啤酒原料及先进设备的选择余地，例如进口的大麦通常质量好，工艺容易控制，从而降低了生产的成本，通过引进国外的先进装备，有利于提高啤酒的酿制水平，此外，也有利于我国的啤酒产品走向和进入国际市场。

（2）经济因素

经济周期是一个反应经济由繁荣-衰落-低潮-恢复的往复变化的过程。 据相关统计资料显示，我国目前正处于第三个经济周期的上升阶段，从国务院发展研究中心对于中国2001～2020年的经济增长率进行预测的结果表明， 2001～2010年，中国的GDP增长率达到7．9%，因此，可以预测中国在未来若干年内继续有稳定的、可持续的经济发展,中国经济大环境的良好发展态 势，预示了啤酒行业将继续保持强劲的发展势头。

（3）社会因素

生活方式的变化 改革开放后，受欧洲西方文化的影响，人们的饮食文化开始向西方靠拢，啤酒随之进入了中国，人们对啤酒经历了从不了 解→试着尝试→如今的餐饮娱乐时的不可或缺，可见啤酒文化的深厚魅力。此外，啤酒在校园内广泛得到兴起，已成为校园交际文化的重要组成部分，因而，啤酒的适龄消费人群逐 渐在向前延伸，现已扩大为18至60岁的人群，可见，啤酒行业其强大的消费群体。人口增长进程及分布的影响 中国18～60岁人口规模已达8.16亿，是1964年的 2.15倍，在未来的近30年内，这一人口占总人口的比例都将保持在60%以上。介于中国人口年龄结构呈现“两头小、中间大”的格局持续保持的势头，从啤 酒的适龄消费群体来看，其前景仍是十分乐观的。

（4）技术因素

从我国的啤酒厂的整体现状看来看，仍是水平较低、规模较小、物耗较高、效益较低，每生产1吨啤酒用水量在8～40立方米，相应的排水量为7～35立方米之 间，而发达国家的吨啤酒用水量仅为5～10立方米，说明我国啤酒厂与国外发达国家啤酒厂的先进水平仍有一定差距。因此，不断进行技术革新、技术进步、节约 有限资源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势。

（5）环境因素

国家环保总局和国家质量监督检疫总局针对啤酒行业废水排放量大、有机污染浓度高、对环境污染严重、排放因子相对较少的特点，联合发布了 符合啤酒工业废水排污特点的行业性废水排放标准——《啤酒工业污染物排放标准》，已从2006年1月1日开始实施，该标准为强制性标准。 地球是我们共同的家园，环保是世界性关注的时代主题，任何行业都必须做好有关环保的善后处理才是长久经营之道，啤酒行业更是如此。

（6）法律因素

据国际质监局的说法，《食品安全法》出台，这就要求行业应从发展高科技入 手，采用先进工艺与检测手段，之前的“啤酒甲醛事件”就反映出了啤酒行业对相关法律法规的忽视，进而给国内整个啤酒行业带来了一定的负面影响。

1、人力成本#

2、非人力成本#

3、收益回报#